Interview in Intermediair met Mark Holthuis van Holthuis Advies Coaching Training over functioneringsgesprekken.

Het functioneringsgesprek: 'Managers, leer te zwijgen.'

 

 

door Sophie Verschoor, 27-02-2013

 

Geen tijd voor hoor, verzuchten veel leidinggevenden. Weer anderen vinden het vooral lastig, zo'n functioneringsgesprek. Hoe doe je het goed?

Het functioneringsgesprek; managers stellen het maar al te graag uit of raffelen het af. Slim? Werknemers die nooit gecoacht worden, maken steeds dezelfde fouten en blijven steken op hetzelfde niveau. Kortom: ze worden belemmerd in hun groei. Niet goed voor hen, niet goed voor de zaak. Tijd dus om gewoon regelmatig om de tafel te gaan zitten samen.

Een goed begin...

De afspraak staat natuurlijk ruim van tevoren in de agenda, en dan? Plan voldoende tijd in voor het gesprek. Bedenk alvast de startzin. Loopbaancoach Mark Holthuis (Holthuis Advies, Coaching & Training): 'Noem wel eerst het doel en de agenda van het gesprek. Bijvoorbeeld: "Beste Piet, het is weer tijd voor ons jaarlijkse functioneringsgesprek. Doel van het gesprek is om wederzijdse belangen op elkaar af te stemmen. Op de agenda staat als eerste de evaluatie van je functioneren als teamleider van het project op Aruba en ten tweede de informatievoorziening over de voortgang van dat project tijdens de stafvergaderingen. Klopt dat? Of heb jij nog andere punten?"

Snavel houden

'Een veelgemaakte fout is dat je baas te enthousiast aan zo'n gesprek begint', waarschuwt Marjo Louwers, coach bij HR organisatieadvies & trainingsbureau Schouten & Nelissen. 'Het mag niet zo zijn dat de teamleider voortdurend aan het woord is en ie de medewerker wel even zal vertellen wat die allemaal fout heeft gedaan. Op die manier praat je tegen je medewerker, niet met hem. Het gaat om een tweegesprek, pas daar je woordkeus dus op aan. Bijvoorbeeld: "De vorige keer hadden we het erover dat je de werkdruk wat hoog vond. Hoe vind je dat nu eigenlijk gaan?" En vervolgens hou je als manager je snavel. Ga de stiltes niet op lopen vullen, laat de medewerker gewoon rustig zijn verhaal doen en maak eventueel aantekeningen. Hierdoor zal die zich ook opener opstellen: hij wordt niet op het matje geroepen, maar er wordt naar zijn mening gevraagd. Hij krijgt aandacht en wordt bij het gesprek betrokken. Kortom: je hebt interactie.'

Doorvragen

'LSD! Luisteren, samenvatten en doorvragen', vult Holthuis aan. Zeg: 'Dus als ik het goed begrijp, was je teleurgesteld dat je laatst niet werd betrokken bij dat project. Klopt dat? Waar denk je zelf eigenlijk aan dat dat lag?" Door middel van dit soort vragen geef je de medewerker ook de kans om zijn sterke en zwakke punten eerst zelf te laten benoemen. Het is immers makkelijker om kritiek op jezelf te geven dan dat je deze te horen moet krijgen van je leidinggevende. Is het antwoord van de medewerker vervolgens wat vaag dan kun je vragen stellen als: 'Wat bedoel je precies met...? Kun je daar een voorbeeld van geven? Waarom vind je dat...?" Doorvragen dus.'

Louwers: 'De enige vraag die managers nu vaak nog stellen is: heeft mijn medewerker zijn targets wel gehaald? Maar die werknemer kan aan landjepik hebben gedaan en zijn collega's op de kast hebben gejaagd. Dat heeft niets met goed functioneren te maken. Het functioneringsgesprek gaat niet alleen over wat iemand bereikt heeft, maar hoe. Dus: welke doelen hebben we de vorige keer gesteld en met gedrag heb je dit bereikt?'

Voorbereiding, zelfreflectie en committment

Tijdens het gesprek blik je niet alleen terug, je moet ook tot concrete afspraken komen voor de verdere ontwikkeling van je medewerker. Wat heeft iemand nog van je nodig om het werk goed of beter te doen en zich prettig te blijven voelen op de werkvloer? Holthuis: 'Laat de medewerker zelf met die concrete doelen komen. SMART dus: specifiek, meetbaar, acceptabel en realistisch. Werknemer Piet: "Vorig jaar bleek dat ik onvoldoende communiceerde over de voortgang van de projectgroep op Aruba. Daarom spraken we af dat ik tijdens stafvergaderingen twee keer per jaar informatie over het project zou overdragen. dat is gelukt, maar men vond het toch nog wat te weinig concreet. Ik stel daarom voor het komende jaar tijdens de stafvergadering vier presentaties te houden en daarbij ook de relevante cijfers te noemen." Een SMART doel dat 'm niet is opgedragen door de baas. Daardoor is de kans een stuk grotere dat ie er ook echt iets mee gaat doen', legt Holthuis uit.

Louwers: 'En vergeet SWART niet. Maak het doel waarneembaar (hoe) in plaats van alleen meetbaar (wat). Laat de werknemer ook zelf het eindverslag maken. Iemand zit dan een stuk actiever in het gesprek en het zet aan tot voorbereiding, zelfreflectie en committment, want het staat er allemaal in z'n eigen woorden in. Ook handig: als manager ben je van een tijdrovende taak af.'